آموزش نصب ویندوز ۷ از روی فلش USB Drive

ترجمه و تدوين: مسعود بينش

شركت رايانه اي مايكل دل اولين شركتي بود كه توانست در سال 1997 ركورد فروش يك ميليارد دلاري را ازطريق اينترنت به دست‌ آورد.

مايكل دل كه در سال 1984 با 1000 دلار سرمايه شركت دل را براي عرضه مستقيم رايانه تاسيس كرد، اكنون بزرگترين فروشنده مستقيم سيستم هاي رايانه اي در دنياست.

مدرك دانشگاهي ندارم ولي كسب و كار، فرصتهاي زيادي براي يادگيري روزمره موضوعهاي جديد براي من فراهم كرده است.

بازخورد از مشتري روزانه دريافت مي شود و در تغيير و توسعه محصول و فرايند به كار گرفته مي شود.

راهبرد رضايت مشتري، كسب و كار ما را بيمه كرده است.

ما البته اشتباهات زيادي داشته ايم اما پس از اصلاح سعي كرديم آنها را دوباره تكرار نكنيم.

بايد تعادل بين سرعت رشد و استقرار زيرساختها برقرار باشد، چرا كه رشد سريع، شركتهاي بيشماري را از بين برده است.

اشاره

مايكل دل (MICHAEL DELL) در سال 1965 در تگزاس آمريكا به دنيا آمد. پدرش روانپزشك و مادرش كارمند شركت بورس بود. آنها مي خواستند مايكل دكتر شود بنابراين، در دانشگاه تگزاس ثبت نام كرد، گرچه علاقه اول او كامپيوتر بود. روحيه كارآفريني از همان كودكي جزئي از وجود مايكل بود. در 12 سالگي يك حراج تمبر راه انداخت و از اين راه توانست 1000 دلار كسب كند. در دبيرستان با فروش روزنامه 18000 دلار به دست آورد. در سال 1983 خريد رايانه هاي قديمي و به روز كردنشان را براي فروش در محل گاراژ منزلشان شروع كرد و 180 هزار دلار رايانه فروخت. پس از آن ديگر به دانشكده بازنگشت. در مرحله بعد او اجزاء رايانه را مي خــــــريد و پس از مونتاژ آن را مي فروخت. سال بعد او شركت دل را بنيان گذاشت و با تحويل به موقع (JUST IN TIME) و حذف انبار و هزينه بالاسري و ارائه خدمات پس از فروش تحولي شگرف را در زمينه پاسخگويي به نيازهاي مشتريان در صنعت رايانه پديد آورد. او ايده اي را رايج كرد كه مشتري مي تواند ازطريق تلفن، رايانه شخصي سفارش بدهد و بخرد. »سيستم توزيع مستقيم« و »عرضه انبوه كالا مطابق دلخواه مشتري« (MASS CUSTOMIZATION) ازويژگيهاي شركت دل است. شركت او در سال تاسيس 6 ميليون دلار از محل فروش رايانه درآمد كسب كرد. اين رقم در سال 1987 به 69 و در سال 1991 به 546 ميليون دلار و در سال 1992 به دو ميليارد دلار رسيد. همين رشد سريع اولين ضربه مهلك را به شركت وارد آورد. مدير مالي استعفا كرد و ضرر ميليونها دلاري شركت را تهديد مي كرد. مايكل خود را متعهد كرد كه مشكل را شناسايي كند. او به ســرعت دريافت كه بدون تغيير در شــركت نمي تواند كار را پيش ببرد. او اين كار را كرد و افراد مجربي از موتورولا و اپل را به كار گرفت. در سال 1997 دل اولين شركتي بود كه ركورد فروش يك ميليـارد دلاري را از طريق اينترنت به دست آورد.

گزيده اي از انديشه هاي او در تاسيس و مديريت شركت دل در قالب يك مصاحبه از لابلاي نوشته هاي او ارائه شده است. شخصيت مايكل دل از برخي جنبه ها منحصر به فرد است. او جوانترين مديرعامل 500 شركت برتر دنياست كه درعين حال طولاني ترين زمان تصدي را به عنوان مديرعامل و رئيس شركت داشته است. جواني كه به دليل روحيه خلاق و كارآفرين خود، رشته پزشكي دانشگاه را رها كرد و در سال 1984 با 1000 دلار سرمايه شركت دل را براي عرضه مستقيم رايانه مطابق دلخواه مشتري در اسرع زمان و كمترين هزينه، تاسيس كرد و اكنون به عنوان بزرگترين فروشنده مستقيم سيستمهاي رايانه اي در دنيا به عنوان يكي از پيشروان صنعت رايـــانه هاي شخصي با درآمد سالانه 35/4 ميليارد دلار و بيش از 39000 كارمند - و به تعبير خود شركت »عضو تيم« - (TEAM MEMBER)بــــه پيش مي رود.

شما جوانترين موسس و مدير عامل يك شركت عظيم رايانه اي در عصر ديجيتال هستيد. چه احساسي داريد؟

- مايكل دل: در موضوعهاي صنعتي و فناوري، اين غيرمعمول نيست كه جواني بتواند شركتي را پيش ببرد. البته در كشوري مثل ژاپن مديرعامل بودن يك جوان 25 ساله در يك شركت اشتباه و بلكه مسخره است اما من معتقــدم وقتي شما براي يك شركت تصميم مي گيريد و كسب وكار را پيش مي بريد مهم نيست 22، 42 يا 82 سـاله باشيد. فقط بايد كسب و كار را انجام داد.

اكنون اگر جواني مثل خودتان بيايد و بگويد مرا در تيم رهبري شركت قرار دهيد چه مي كنيد؟

- البته من هرگز براي استخدام به شركتي مراجعه نكرده بودم من خود شركت تاسيس كردم. من دوست دارم چيزي خلق كنم و در تدوين برنامه راهبردي دخالت داشته باشم. اگر امروز من 19 سالــــــه بودم براي كار به شركتي مراجعه نمي كردم، خودم كسب و كار ديگري را شروع مي كردم.

پس به اين دليل دانشگاه را ترك كرديد؟

- بله

آيا وقتي دانشگاه را رها كرديد به كسب ثروت و موفقيت مطمئن بوديد يا اين يك خطرپذيري به حساب مي آمد؟

- مطمئن بودم، چـــــون قبلاً حجم بالايي پول به دست آورده بودم. من فكر مي كنم ماندن در دانشكده بيشترين خطر براي من بود زيرا تا من در دانشكده بودم چه بسا اين فرصت از دست مي رفت.

پس اين را مي توانيد به ديگران نيز توصيه كنيد كه دانشگاه را ترك و شركت تاسيس كنند؟

- سوال سختي است. اگر مجبور باشم به شما بگويم نشنيده بگيريد البته اين يك قانون و قاعده نيست، يك تصميم كاملاً شخصي است و شما بايد خودتان تصميم بگيريد. اگر انجام داديد تبعاتش را هم مي پذيريد و من نمي توانم بگويم اين كار را بكنيد.

آيا هرگز افسوس گذشته را خورده ايد كه چرا مدرك دانشگاهي نگرفته ايد؟

- خير ابداً. من هنوز مدركم را نگرفته ام اما خيلي چيزها ياد گرفته ام و رشد كرده ام. كسب و كار، فرصتهاي زيادي براي يادگيري روزمره موضوعهاي جديد براي من فراهم آورده است.

از چه موقع به فكر راه اندازي شركت افتاديد؟

- از وقتي كه متوجه شدم مي توان با فروش رايانه، ماهانه ميليونها دلار به دست آورد. همچنين مي ديدم فرصت خوبي فراهم شده زيرا فـروشندگان رايانه خدمات خوبي ارائه نمي دهند، يعني سيستم هاي توزيع و فروش در صنعت رايانه ضعيف است. بايد 25 درصد بالاسري براي خرده فروشي پرداخت، علاوه بر آنكه فروشندگان نيز رايانه را نمي فهميدند. فكر كردم بايد راه بهتري براي فروش رايانه وجود داشته باشد.

چه راه حلي؟

- آماده كردن محصول موردنظر مصرف كننده نهايي به طور مستقيم با ارائه خدمات پشتيباني بهتر و گرفتن بازخورد مستمر از مشتريان و بكارگيري آن در ارائه بهتر محصول و خدمت. ما دريافتيم كه خدمات كارا و اثربخش در اين بازار بسيار مهم است. بازاري كه ما در سال 1992 تنها 2 ميليارد دلار از آن تصاحب كرده بوديم و اين هنوز سهم كوچكي از بازار 70 ميليارد دلاري رايانه هاي شخصي بود. بازاري كه هر 3 يا 4 سال يك بار، مشتري رايانه خود را عوض و بنابراين بازار، خود را تجديد مي كند. اين است كه كار را براساس توجه به خواست مشتري و توليد انبوه آنچه او مي خواست قرار داديم.

توجه به مشتري و نياز او چقدر اهميت دارد؟

- ما نيازهاي بازار را توجه مي كرديم و آنها را به مشتريان تحويل مي داديم. شركت ما مدافع و حامي مشتري است نه مدافع فناوري يا محصول خاص يا برنامه راهبردي يا چيز ديگر. ما فناوري را براي خود فناوري عرضه نكرديم. فناوري را عرضه كرديم كه نيازهاي مشتري را پاسخ گويد نه اينكه فقط مهيج باشد. ما روي »مهندسي ارزش« (VALUE ENGINEERING) تكيه داريم زيرا براي مشتري، هزينه و دوام محصول مهم است. ما مشتري را مهمترين موضوع در كسب و كار قرار داده ايم. هماهنگي و تامين رضايت مشتري در همه جاي شركت ما جاري است، از مديريت گرفته تا بخشهاي مالي، خدمات، توسعه محصول و فروش. بازخورد از مشتري روزانه دريافت مي شود و در تغيير و توسعه محصول و فرايند به كار گرفته مي شــود. راهبرد رضايت مشتري، كسب و كار درازمدت ما را بيمه كرده است. شغل ما و هدف شركت ما صرف كسب درآمد و پيش رفتن نيست، مراقبت از مشتري و شادمان ساختن اوست. اين فرهنگ سازماني ماست. باور ما آن است كه بايد محصولات و خدماتمان را در بهترين راه ممكن، آنگونه كه مشتري مي خواهد، ارائه دهيم. تمام ارتباطات شركت ما مشتري محور است.

نحوه ارتباط با مشتريان و اخذ نظرات آنان چگونه است؟

- مــا ارتباط مستقيمي با مشتريان برقرار ساخته ايم و هر روز با آنها در تماس هستيم. در كسب و كار ما اگر روزي 25000 تلفن بزني و پاسخ مشتريان را بدهي، كسب و كار تو عوض مي شود و بوي تازگي مي دهد مثل كسي كه 4 صبح بيدار مي شود و 300 تا وزنه بلند مي كند خدمات ما 24 ساعته است. براي ما مهم نيست مشتري چند بار تلفن بزند يا چه سوالهايي بپرسد، ما خيلي ساده مي گوييم وقتي شما محصول ما را مي خريد ما مراقب و پشتيبان شما هستيم. ما علاوه بر 25000 تماس تلفني روزانه، گــروههايي را راه انداختيم براي مصاحبه هاي رودررو با مشتريان و مشاوره با آنان، تماس از طريق پست الكترونيكي و ملاقاتهاي خاص با مشتريان كليدي. حتي وقتي از طـريق فروشگاههايي مثل WAL-MART رايانه اي مي فروشيم، با قبول كليه خدمات پشتيباني پس از فروش، تماس با مشتري را حفظ مي كنيم. بازخورد از مشتري را تا دو سال ادامه مي دهيم زيرا از همين طريق مي توانيم پي ببريم كه او براي جايگزيني رايانه اش در چه سطحي راضي است.

شما تستهاي دفاع از مشتري راه انداخته ايد. منظور از آن چيست؟

- هر جمعه ساعت 7/5 ما نشستي تحت عنوان دفاع از مشتــري داريم. حدود 175 نفر جمع مي شوند و طي 90 دقيقه مسائل كليدي مربوط به مسئوليتهاي ما در قبال مشتريان از جهت زمــان پاسخگويي، نحوه فرايند سفارش و جنبه هاي ديگر مرور مي شود. در ضمن در اين نشست، يك مشتري را كه هفته پيش درمورد محصول ما با مشكل مواجه بوده مي آوريم و به او مي گــوييم حرف خود را مطرح كند. شما مي دانيد براي آنها كه در خط مقدم ارتباط با مشتري هستند حساس بودن نسبت به نيازهاي مشتري وجود دارد اما براي بخش توليد يا ساخت، فهم نيازهاي مشتري مشكل تر است. ايــــن نشست همه را در اين فرايند شريك مي كند.

برنامه هاي راهبردي شركت چگونه تنظيم و تدوين مي شود؟

- ما هر 3 ماه 2 روز راجع به »عوامل كليدي موفقيت« كسب و كار بحث و عناصر كليدي راهبردي شركت را در 5 و 10 سال آينده استخراج مي كنيم. سپس تيم هاي فرابخشي (EROSS-FUNCTIONAL TEAMS) تشكيل مــي دهيم تا پروژه هاي بزرگ را در درون شركت پي بگيرند.

شما در كار خود از »سيستم توزيع مستقيم« يا »مدل مستقيم« استفاده مي كنيد. در اين سيستم مدت زمان فاصله بين تلفن مشتري و عرضه رايانه به او حدود 36 ساعت است. به علاوه، به دليل حذف واسطه ها، هزينه بالاسري وجود ندارد. انبار نيز حذف شده است. راجع به اين روش توضيح دهيد.

- ما يك انبار خاص الكترونيكي داريم كه در حقيقت مجازي است و محصول و خدمات ما را تاميـــن مي كند. ما چند محصول مختلف مي فروشيم كه هرگز روي قفسه هايمان نيست اما روز بعد به مشتريها تحويل مي دهيم. ما آسانترين و مفيدترين سيستم تداركات و توزيع را داريم. گردش انبار ما دو برابر رقباي اصلي ماست. با اين روش، شركت ما به سرعت در اروپاي غربي، مركزي، مكزيك و ژاپن رشد كرد. بخصوص ژاپني ها رويكرد فروش مستقيم ما را پسنديدند و پذيرفتند زيرا سيستم توزيع در آنجا ناكارآمد بود. قيمت رايانه هاي ما در ژاپن نصف قيمت رايانه هاي ژاپني بود.

ويژگي شركت شما كه آن را از ديگر شركتهاي مشابه متمايز مي كند چيست؟

- فكر نمي كنم من يا شركت من مرغ تخم طلا باشيم يا گرد مشتري مداري روي كاركنانمان بپاشيم يا آمپول مسئوليت پذيري در قبال مشتري به كاركنانمان بزنيم مزيت رقابتي ما كاركنان متعهد به مراقبت از مشتري است. آنچه ما داريم يك فرهنگ واحد و روشي است كه عملياتمان را انجام مي دهيم. ما متعهد به تغيير سريع هستيم. در اتاق من تابلويي است كه روي آن نوشته شده: ما همه چيز را تغيير مي دهيم.

فكر مي كنيد از زماني كه 19 ساله بوديد و مديرعامل شركت تاكنون چقدر نقش و مسئوليتشان عوض شده است؟

- من در دو سال اول كاملاً در جريان جزئيات بودم كه البته براي شركتي در آن قد و قواره غيرمعمول نبود. با رشد شركت فكر من عمدتاً روي به كارگيري افراد مستعد، تنظيم اهداف راهبردي شركت، فهم خواست مشتري و فضـــاي كسب و كار متمركز شد. من سعي مي كنم اهداف را با توانايي هايمان موازنه كنم تا واقعاً به آنها دست يابيم. از بعضي جهات الان كار من به دليل وجود كاركنان مستعد آسانتر شده است. من ديگر مجبور نيستم دخالتي كنم و اين جالب است.

براي گزينش كاركنان شركت چه معيارهايي داريد؟

- ما افراد و مديراني استخدام مي كنيم كه تجربه محتـــوايي داشته باشند. اطلاعات محور و واقع گرا باشند. بدانند كجا و كي خطرپذير باشند. واجد رويكرد اخلاقي و كل نگر باشند. باور من آن است كه وقتي يك كسب و كار به اشتباه مي رود شما فقط به افرادي كه آنجا كار مي كنند نگاه كنيد. بايد واقعاً روي جذب افراد خوب تمركز كرد و از آنها ياد گرفت.

با افتخارترين روز در زندگي شغلي شما كي بوده است؟

- هر روز بهترين لحظه هاست. اما من وقتي براي ديدن دفاتر شركت به استراليا، سنگاپور، مالزي، تايلند و... مي روم و مي بينم كه درآنجا، انسانهاي خلاق با موفقيت اين مدل را براي كسب وكار در سرزمين خود انتخاب كرده اند به خود مي بالم.

آيا تاكنون اشتباهاتي هم داشته ايد؟

- ما البته اشتباهات زيادي داشته ايم. اما آنها را خيلي سريع اصلاح كرديم و سعي كرديم همان اشتباهات را دوباره تكرار نكنيم.

چه درسهايي از آن اشتباهات گرفتيد؟

- اينكه رشد سريع يك مسئله كشنده و خطرناك است. چون شما نمي فهميد كه داريد مسئله دار مي شويد، تا وقتي كه سرتان به سنگ بخورد بنابراين، گاه رشد سريع نه تنها كمكي نمي كند بلكه سردرگمي را بيشتر مي كند. ما در يك ســال 127 درصد رشد داشتيم. من فكر مي كنم بايد تعادل و موازنه بين سرعت رشد و استقرار زيرساختها برقرار باشد. رشد سريع شركتهاي بيشماري را از بين برده است. 1


مراجع

1 - MICHAEL DELL, “DIRECT FROM DELL: STRATEGIES THAT REVOLUTIONIZED AN INDUSTRY” , 1999.
2 - P. KRASS, “THE BOOK OF ENTREPRENEUER’S WISDOM” , 1999.
3 - R.D. JAGER, R.ORTIZ, “IN THE COMPANY GIANTS”, 1997.
4 - http://www.Dell.com